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在不長的時間里，西班牙白葉品牌就從一個市場的新進入者，成長為行業市場的領導品牌。伴隨著品牌知名度的快速提高，它的銷量也是大幅度的迅猛上升，成為中國食用油市場中最受人矚目的一匹“黑馬”。通過對其成功經驗的總結，我們不難發現，白葉品牌針對全國經銷商系統創造性地設計并建設了三級經銷商管理體系是促使其取得這項成果的關鍵因素之一。
在北京的樣板市場建設取得成功之后，擺在白葉品牌面前的一個重要的問題就是：在向全國市場進行的擴張中，面對自己不熟悉的各地區域市場和復雜的通路與終端結構，如何在短期內建立一個能支持白葉品牌擴張的全國性經銷網絡。
審視
企業的外部市場環境和根據白葉品牌的自身優勢, 我們采取了對繁多的經銷商進行分級管理的策略，即對不同等級的經銷商用以不同程度的營銷資源和采取了不同的管理措施。 經銷商的招募和分級的原因
廣義上說, 經銷商包括代理商、批發商、零售商等介于廠商和消費者之間的所有中間環節。在向全國進軍的過程中，首先要做的就是招募到足夠多的高質量的經銷商，所以在前期我們對如何招商花了大量的精力。由于品牌成功的戰略定位和招商團隊采取了得當的策略, 白葉的招商工作獲得了較大的成功。企業也由此建成了一個龐大的經銷商數據庫。
在整個品牌建設的戰略規劃中，白葉經過仔細的分析研究，最終選擇了渠道扁平策略。在這一核心策略指導下，企業更多地跨過了諸如省級等經銷商，而傾向于與較低級的經銷商直接接觸，這就擴大了白葉與經銷商接觸的范圍。而從經濟學的角度來看，企業的資源總是相對有限的，為使相對有限的資源得到最優的運用，白葉對經銷商的分級就成為一種必須。因為我們知道企業20%的客戶通常給企業帶來了80%的利潤，挑選出這20%的客戶并與之進行良好的合作，對他們進行精細的管理至關重要。于是在對經銷商進行了仔細評估后, 我們對數據庫內各經銷商進行了分級，以便使企業相對有限的營銷資源為企業創造出最大的回報。
扁平渠道下的經銷商分級
白葉根據客戶當前為企業帶來的銷售額和潛在的銷售額，把客戶分成黃金客戶、白金客戶和應放棄的客戶三個等級，并針對不同的客戶采取不同的管理策略。白葉對經銷商分級的標準包括兩個維度：當前銷售力和潛在的銷售力（見下圖）。
白葉對經銷商分級的標準如下：
A級經銷商：這類經銷商往往是K/A重點客戶，他們能給企業持續創造達到上百萬的銷售量，他們合法守信、市場口碑好、信譽度高、財務良性循環、經營能力強，發展目標明確，是可持續經營的經銷商。這類經銷商對于企業來說，屬于高價值的合作者，是廠家可長期合作的經銷商，必須重點發展。
B級經銷商：經銷商的經營能力稍弱，當前銷售額較低，但具有較高的發展潛力，信譽度較高，是廠家可信賴的合作者，是廠商應該重點扶植的對象。
C級經銷商：此類經銷商經營能力弱，當前和潛在的銷售力都很低，對于這樣的經銷商，企業應盡量避免與其合作。否則，可能會現出貨款無法回籠并擾亂整個渠道的風險，導致企業無法實現銷售目標，還可能影響品牌的聲譽。
白葉品牌在向全國擴張中，劃分經銷商等級是一個有效的方法，有利于白葉理清自身與經銷商的關系，把企業相對有限的資源進行最合理的分配。在保證自己利益的同時，又與經銷商建立了融洽的關系，達到了雙贏。
經銷商三級管理內外有別
如果說選擇好經銷商是婚姻的開始，那么這場婚姻能否長久保持并開花結果，關鍵就是對經銷商的管理。對經銷商管理的好壞直接關系到企業市場戰略的實施以及最終合作雙方能否賺錢實現“雙贏”。白葉針對以上三種經銷商，分別提出了有針對性的管理策略。
1．對A級經銷商的管理
白葉進入中國市場之后，在市場啟動時期，白葉的重心主要是放在K/A店上。通過遍布全國重要城市的國際性大型超市連鎖店將白葉產品鋪入全國重要城市，幫助白葉品牌對全國市場實現初步滲透。另外，白葉在向全國擴張時，還在局部地區選擇銷售能力最強的A級經銷商做獨家代理，使強者更強，借此進一步推進當地的銷售量。這些都體現了白葉對A級經銷商的高度重視。
在管理上，企業對A級經銷商予以最穩固的貨源支持和強力品牌宣傳支持，目的是要“拴牢”這部分經銷商。通過產品供給、貨款管理、市場代表管理和獎勵政策等各種形式的支持，與A級經銷商形成最和諧的合作關系。在貨款管理上，可以先貨后款，并給予一定的賬期和信用額度；在市場代表管理上，市場代表既協助經銷商開發市場，又即時反饋經銷商動態信息，使公司的策略很好地貫徹執行；在獎勵政策上，除了返利政策外，還有協作支持政策。例如，廠家為經銷商提供市場策劃方面和培訓支持以及提供足量的宣傳品等，但經銷商應嚴格按廠家要求銷售產品。
比如為使A類客戶之一的家樂福超市得到更好的支持和服務，我們在銷售部下專門設立了一支團隊，負責對家樂福的聯絡和客情關系，與市場部相配合進行多方面的促銷方面的支持。除常規的端架，堆頭，展架，海報等外，還經常與家樂福聯合舉辦歐洲食品節，西班牙食品節等大型活動，這些舉措既推動了銷售，提高了品牌知名度和美譽度，也進一步密切了雙方的合作關系。另外，為使家樂福的貨源能夠得到保證，我們為之設立了專門的虛擬倉庫，使白葉產品在供不應求時也能夠保證家樂福的貨品供應。
沃爾瑪等其它類似A類客戶也得到了類似相關的服務。
2．對B級經銷商的管理
B級經銷商是指達到一定銷售額，且有上升趨勢具有銷售潛力的經銷商。白葉對B級經銷商進行廣告、促銷支持。在這種關系中，企業和經銷商的合作較為密切，對終端有較好的控制。白葉注重信息管理、貨款管理和營銷支持，幫助這類經銷商增強對區域市場的人文環境、社會環境、消費需求、偏好度等基本市場信息的了解，增強他們現有的銷售能力，更大地發揮出他們的內在優勢。白葉對部分經銷商給予諸如促銷培訓等方面的支持和指導，以提高其經營能力和自信心。這類經銷商有可能發展成為白葉將來的A級經銷商。
對于企業，并非所有的B級經銷商都應該被選擇為培養成A級的對象，應該根據經銷商的實際情況來定。如果目前審視經銷商的銷售增長潛力低，但是該經銷商同時經營了很多的品種，這說明該經銷商仍具有挖掘的潛力，企業應該集中資源和營銷優勢使經銷商適當調整策略，達到經銷商適當減少經營的品種，將可能利用的資源用在經營白葉品牌上。還有一種情況是經銷商具有較大的市場規模，具有龐大的經銷網絡，通過規模效應和經銷網絡的無限彈性，從而給企業帶來的收益是不可預見的，因此對于企業來說的問題就是，通過合理的激勵方法發揮出經銷商的這些優勢。
現具體以某B 類客戶為例來說明我們對這類客戶的管理和支持。這一經銷商若單純按銷售量來計算充其量也只能算為我們C類客戶。按通常做法，我們可能除了收款發貨之外很少會做其它方面的支持。但是當該經銷商提出要求建設本地社區的白葉品牌專賣店后，考慮到這一模式的長遠戰略意義和該經銷商在這一領域內的豐富的社區實戰營銷經驗，我們將其升級為了B類的客戶，并給予了其相應的B類經銷商待遇。這其中包括提供大量的產品專刊，菜譜等宣傳資料，優惠的供貨價格，協助其作相關的營銷定位，進行相關的目標消費者分析，共同探討如何成功的在目標區域內實行強有力的推廣等。這些支持直接加強了客戶的市場和銷售能力，在帶動銷售提高的同時，也為我們摸索出了一條新的渠道和推廣之路，實踐證明了對有潛力客戶的支持和動態的分級管理體系的巨大優越性。
3．對C級經銷商的管理
對于C級經銷商，由于它們一般規模不大，或存在大量的管理問題，在管理上，白葉主要采用購銷合同的方式，經銷商自購自銷；在貨款管理上，先款后貨，筆筆結清，絕無拖欠。
白葉這種對經銷商的分級管理策略使企業得以較為輕松的管理好繁多的經銷商，讓白葉品牌迅速占領全國市場，成為全國行業市場的領頭羊。白葉對A級經銷商提供各方面的全面支持，取得了顯著的成效。白葉依靠精選出的A級經銷商，迅速達到了一定的市場占有率，樹立了品牌在人們心中的形象，同時也節約了企業的資源，可以說是以相對有限的企業資源獲得了最優的品牌市場效應。
同時, 白葉對各級經銷商進行的是動態評級，各個經銷商的級別不是一成不變的，根據企業的總體戰略，在特定條件和特定時間下，經銷商可以實現向其他級別的轉變。例如，在開拓北京市場的同時，白葉把當時外地的經銷商都視為C級經銷商，這樣，在市場開拓期大大的節約了營銷成本，使有限的資源能夠實現在北京市場的聚集，從而取得北京市場的絕對優勢地位。再如，白葉向全國市場進軍的時候，有許多經銷商從C類發展成為B類，通過對這類經銷商的培養，穩固地建設了白葉在全國范圍的經銷商網絡。由于B類經銷商具有巨大的銷售增長潛力，所以依靠這類經銷商必然會帶來銷售額的不斷上升。對C類經銷商的有效管理和控制，則保證了企業的資金安全和白葉品牌價格體系的穩定。
總之，在品牌競爭更趨激烈和市場環境日益復雜的今天，善于對經銷商進行區別對待和分類管理對一個企業的生存和發展至關重要。與經銷商是做一筆生意的臨時合作關系，還是長期的戰略合作關系，我們根據企業的發展戰略必須有一個清楚的界定。有一個形象的比喻：“企業與經銷商的關系有三種：妓女、情人、夫妻。”對部分經銷商，我們可能保持友好合作的“情人式”的關系；而對某些特定的經銷商，我們則站在戰略的高度，致力于建立起一整套完善的經銷商管理和服務體系，確保“夫妻式”利益共同體和長期戰略伙伴關系的穩固和發展。
注：本文節選自即將由人民出版社出版的劉杰克專著北京大學光華管理學院MBA大型營銷實戰案例《白葉品牌閃電制勝中國市場全程實錄》，與本篇同主題文章原載〈銷售與市場〉2004年六月下旬刊（渠道版）
作者為知名實戰派營銷專家、北京大學MBA，某營銷專業機構高級營銷及戰略咨詢顧問、資深培訓師，曾在多家知名外資及民營企業任品牌經理、戰略總監、營銷總監及營銷副總，前為西班牙白葉橄欖油中國市場總策劃。 電話：010-86318968 電子郵件：jackpku@pku.org.cn